Estratégias para implantação de gestão de custos no serviço hospitalar

a) Definir o modelo de custeio adequado: Escolher a metodologia é o primeiro passo:
  • Custeio por absorção (base contábil obrigatória) 
  • Custeio variável (apoio à decisão gerencial) 
  • Activity-Based Costing (ABC) – altamente recomendado em hospitais, pois permite entender o custo por procedimento, paciente ou linha de cuidado 
Em hospitais, o ABC costuma trazer mais precisão ao alocar custos indiretos (enfermagem, centro cirúrgico, apoio diagnóstico).

b) Estruturar centros de custos: Dividir o hospital em unidades gerenciais:
  • Assistenciais (UTI, pronto atendimento, centro cirúrgico) 
  • Apoio (laboratório, imagem, farmácia) 
  • Administrativos 
Isso permite identificar onde estão os maiores consumos e desvios.

c) Padronizar protocolos clínicos
  • Criar linhas de cuidado padronizadas 
  • Definir materiais e medicamentos por procedimento 
Reduz variabilidade médica e melhora previsibilidade de custos sem comprometer qualidade.

d) Implantar sistema de informação integrado
  • Integrar HIS, faturamento, estoque e custos 
  • Evitar controles paralelos em planilhas 
Sem dado confiável e integrado, a gestão de custos não funciona.

Um ponto de atenção importante referente a integração dos sistemas de faturamento, estoque e custos hospitalares. m tudo que passa pelo estoque se torna item de faturamento. Material para assepsia de paciente, por exemplo, não é faturado. Um item, de estoque ou não, pode ser faturado em contas do tipo aberta e não ser faturado em contas tipo pacote. Diárias por exemplo, são faturadas em contas abertas e não são faturadas em contas do tipo pacote;

O custo relacionado ao insumo pode não ser do hospital. Um OPME, por exemplo, pode ser adquirido pelo hospital para ser cobrado do cliente, sendo neste caso um custo hospitalar, mas pode ser adquirido pela fonte pagadora, não sendo neste caso custo hospitalar. Desta forma, ao integrar sistemas de faturamento com o de custos, para estimar a quantidade de diárias faturadas por exemplo, o resultado pode ser muito diferente da realidade; Ao integrar sistemas de estoque com o de custos, para valorizar o custo do OPME em relação às saídas do estoque por exemplo, o resultado pode ser muito diferente da realidade; Especialmente em relação aos custos de insumos de valor significativo é necessário aferir se a integração dos sistemas está considerando as particularidades do modelo de negócios do hospital, que pode ser diferente do modelo de negócios mais comum.

e) Monitorar indicadores-chave: Acompanhar regularmente:
  • Custo por paciente/dia 
  • Custo por procedimento 
  • Taxa de ocupação 
  • Tempo médio de permanência (TMP) 
  • Índice de glosas 
Esses indicadores conectam custo com eficiência operacional.

O Sistema Unimed definiu um grupo de indicadores estratégicos que devem ser monitorados com frequência, são discutidos permanentemente em um fórum específico, e permitem que o hospital compare seus indicadores com os indicadores hospitalares dos demais hospitais do Sistema Unimed. Para gestão adequada desses indicadores é recomendável que o hospital tenha uma equipe em que estejam engajados a Contabilidade de Custos e as áreas assistenciais que produzem as informações necessárias para o cálculo dos indicadores que não estão disponíveis nos registros contábeis.

f) Gestão eficiente de materiais e medicamentos
  • Classificação ABC de estoque 
  • Controle de perdas e vencimentos 
  • Padronização de itens 
Fique Atento! -  Farmácia hospitalar costuma ser um dos maiores centros de custo.

g) Engajar os gestores das áreas assistenciais e de apoio:
A Contabilidade de Custos tem como responsabilidade a apuração das informações para cálculo e produção dos mapas de custos. A Gestão de Custos é responsabilidade dos gestores de cada área. São eles que podem modificar os processos, ajustar as estruturas e modificar a forma como a produção é realizada, seja a produção assistencial, seja a retaguarda assistencial, seja a retaguarda administrativa. É necessário o engajamento dos responsáveis pela produção das informações para que a apuração dos custos tenha qualidade, e o engajamento dos responsáveis no monitoramento dos indicadores para desenvolver ações que reduzam os custos hospitalares.

h) Benchmarking Interno e Benchmarking Externo
Os hospitais do Sistema Unimed, sendo hospitais de rede de recursos próprios, têm características de modelos de negócios muito diferentes dos hospitais privados, alguns que não se vinculam com operadoras de planos de saúde, alguns que gozam de benefícios fiscais importantes (benemerências e filantropias), alguns de redes que atuam tanto na saúde suplementar regulada pela ANS, como no SUS, como na saude suplementar não regulada pela ANS.

As diretrizes que o Sistema Unimed definiu, com um sistema nacional próprio que permite o benchmarking interno, ou seja, com os hospitais da Unimed, é adequada porque compara hospitais de mesma característica.

É necessário cautela ao comparar indicadores dos hospitais do Sistema Unimed com indicadores de grupos de hospitais que têm característica de modelos de negócios muito diferentes, que figuram por exemplo nos painéis da ANAHP, e de outras entidades de classe.
Avaliar o indicador hospitalar comparando com os demais hospitais do Sistema Unimed é um diferencial de qualidade importante que está a disposição do hospital.

Mas o benchmarking interno mais importante não é o da comparação do indicador do hospital com outros hospitais:
O mais importante e avaliar o indicador do hospital ao longo do tempo, ou seja, o indicador do hospital atualmente com o passado, ao longo do tempo.

Esta observação permite identificar se realmente existe Gestão de Custos, no sentido de identificar se existe evolução na gestão que está controlando, ou seja, reduzindo o custo na prática.

Observar a linha de tendência do indicador ao longo do tempo permite afirmar se está havendo evolução ou não do processo de Gestão de Custos. Por exemplo:
O fato do custo hora de sala do centro cirúrgico ser maior ou menor que a média, pode ser devido a uma característica regional do hospital, que nunca vai permitir que seu custo seja menor que a média. Hospitais que ficam em localidades que são fim de linha de transporte, por exemplo, ou que tem uma oferta de mão de obra muito pequena, sempre terão custos maiores que os demais, porque os insumos são mais caros;
Se o custo hora da sala cirúrgica ao longo do tempo está reduzindo é mais importante do que comparar o custo hora da sala cirúrgica com outro hospital;

Se o custo hora da sala cirúrgica é maior que a média, e aparentemente não está havendo gestão do custo, mas ao longo do tempo está reduzindo, significa que existem ações que estão reduzindo o custo, ou seja, na verdade está havendo gestão do custo;
Se o custo hora da sala cirúrgica é menor que a média, e aparentemente está havendo gestão do custo, mas ao longo do tempo está aumentando, significa que a gestão do custo não está adequada.

Os benchmarkings externos e internos são importantes, mas o que define se existe gestão de custo é a evolução do indicador ao longo do tempo.
A dinâmica do Sistema Unimed de alimentação de indicadores em um sistema institucional, a formação de grupos que desenvolvem os indicadores, a redução da periodicidade das reuniões que discutem a evolução dos indicadores, a participação das federações no processo de desenvolvimento e a definição de indicadores estratégicos de acompanhamento obrigatório é um diferencial competitivo que não existem em outras operadoras de planos de saúde, e não existe na rede de hospitais privados.

O engajamento dos gestores das áreas nesta dinâmica é o principal fator de sucesso.

i) Implantar cultura de gestão por resultados
  • Definir metas por setor 
  • Criar accountability (responsáveis por centros de custo) 
Gestão de custos precisa virar rotina, não projeto pontual.

j) Auditoria e revisão contínua
  • Auditoria interna de contas médicas <<< sugestão: eliminar ... não têm relação direta com gestão de custos
  • Revisão de contratos com fornecedores 
  • Avaliação de desperdícios 
Pequenos ajustes recorrentes geram grande impacto ao longo do tempo.

k) Integrar custo com qualidade assistencial: Não adianta reduzir custo piorando desfecho
  • Monitorar indicadores de qualidade (infecção, reinternação) 
  • Relacionar custo x desfecho 
O objetivo é eficiência, não só economia.

l) Uso de agrupadores de pacientes (Ex.: DRG)
  • Implantar modelos como Diagnosis Related Groups (DRG) 
  • Comparar custo esperado vs. realizado por tipo de paciente 
A implantação de um modelo de gestão de custos no serviço hospitalar, em especial em instituições do Sistema Unimed, tende a ser mais bem-sucedida quando é tratada como um programa contínuo (e não um projeto pontual), com governança definida, padronização de conceitos e forte integração entre assistência, suprimentos, faturamento, controladoria e TI.